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來源：融資中國
頂著富二代光環(huán)，游走在陌生的創(chuàng)投江湖里，從業(yè)界新兵到游刃有余，短短四年時間，浙商創(chuàng)投用實際行動為浙商轉(zhuǎn)型找到了一條嶄新的路。
誕生源于一個飯局
這也是其他浙商尋求出路的一個縮影。在經(jīng)濟增長方式尋求轉(zhuǎn)變，需要進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級過程中，浙商也同樣走到了一個十字路口——過去的發(fā)展模式需要轉(zhuǎn)變。
文人出身的陳越孟始終擺脫不了沒事就思考的習(xí)慣，而且，他還喜歡同類似背景的華曄宇進行探討。
陳越孟父親創(chuàng)建的惠康集團以小家電、中央空調(diào)及特種空調(diào)為主業(yè)，是寧波當?shù)氐男袠I(yè)龍頭企業(yè)。“在以出口為導(dǎo)向的外向型經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中，大部分浙商所從事的制造業(yè)都受到巨大沖擊，尤其在2008年的經(jīng)濟危機中，制造業(yè)的發(fā)展艱難。在勞動力價格增長、人民幣升值等多重因素沖擊下，利潤越來越低。如何駕馭這些傳統(tǒng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，產(chǎn)業(yè)升級和轉(zhuǎn)型成為擺在浙商面前的課題。”浙商創(chuàng)投基金創(chuàng)始合伙人兼總裁、管理公司董事長陳越孟始終在思考這個問題。
“綜合當時各種信息，我們感覺到中國的金融市場勢必會越來越開放，這其中必定蘊含著更豐富的發(fā)展機會。”浙商創(chuàng)投發(fā)起合伙人、行政總裁華曄宇對《融資中國》記者說。
此后，一個飯局，推動了浙商創(chuàng)投的誕生。2007年9月的一天，陳越孟和華曄宇同時參加一個飯局。期間，有企業(yè)家朋友感嘆，傳統(tǒng)行業(yè)的發(fā)展到了一個瓶頸期，積累的資金不知投向哪個領(lǐng)域。交談中，大家達成一個共識：未來，創(chuàng)投業(yè)將成為非常有前景的行業(yè)。這與陳越孟的想法不謀而合。
在機會面前，心動不如行動。吃完這頓飯，陳越孟和華曄宇就決定做創(chuàng)投，為此，他們還找到了同為浙商背景的徐漢杰共商大事。45天之后，浙商創(chuàng)投首期2.9億人民幣基金宣告到位。
謹慎第一單
“回首這三年多的時間，我們邁出了扎實的腳步，對自己比較滿意。”華曄宇總結(jié)?？此戚p松，其實每一個項目的投資都如同一場戰(zhàn)役，充滿了考驗。
成立之后，陳越孟、華曄宇和徐漢杰三人就開始著手第一單投資。
他們將第一筆投資瞄準了熟悉的公司和熟悉的人。即便如此，對他們來說，一樣需要足夠的勇氣和膽量。
“華數(shù)傳媒是我們投資的第一個項目。浙商創(chuàng)投2007年底成立，2008年2月投資華數(shù)傳媒。”陳越孟介紹。資料顯示，華數(shù)集團是全國最大的互動電視、3G手機電視和互聯(lián)網(wǎng)電視綜合數(shù)字化內(nèi)容的運營商和提供商，位居全國新媒體和三網(wǎng)融合的第一陣營。其不僅承擔了國家廣電總局“國家數(shù)字電視開放實驗室”的運行，還受國家廣電總局委托，建立首個國家下一代廣播電視網(wǎng)（NGB）融合業(yè)務(wù)創(chuàng)新實驗室。團隊認為，華數(shù)傳媒具有較高的投資價值。
“華數(shù)傳媒總部在杭州，我們對其背景比較了解，其董事長我們也恰好認識，了解到當時該企業(yè)正處于國企改制、謀劃上市階段，本身就有引進新股東的需求。同時，正好一家外資機構(gòu)持有時間到期，需要溢價轉(zhuǎn)讓手中持有的股份。”陳越孟回憶。
這是不是機會？另一方面，外資的溢價是否合理呢？
第一次面臨投資抉擇，三人決定冷靜處理。經(jīng)過多次討論之后，投資華數(shù)傳媒成為三人的共識，同時也獲得了投資委員會的通過。
事實上，從決定到正式投資華數(shù)傳媒，成為其第二大股東，浙商創(chuàng)投僅用了20天時間，時間雖短，卻完全按照流程操作。這也是浙商創(chuàng)投投資項目的決策流程首次高效運作。
“每一個項目我們都要走完這個流程，同時每周還要對這個項目進行跟蹤。去年，我們開發(fā)了一套OA系統(tǒng)，企業(yè)每周進行到了哪一步，出現(xiàn)了哪些問題，問題在下周一解決沒有？等等問題，我們都能清晰地了解到，從而能更及時準確地控制整個投資過程。”華曄宇告訴《融資中國》記者。
“能贏得很多項目，究其原因，可能是因為我們是實業(yè)出身，我們更了解中國企業(yè)家把企業(yè)當做自己的兒子的那種心情，更容易和民營企業(yè)家進行溝通，形成更多的默契。同時浙商企業(yè)家的精神也獲得了廣泛認同，無形中形成了一種品牌。”陳越孟說。
浙商特色
在五彩斑斕的創(chuàng)投圈里闖蕩，浙商創(chuàng)投并沒有盲從“洋品牌”和大基金，他們更相信浙商自己的創(chuàng)造精神。
據(jù)其內(nèi)部人士介紹，從浙商創(chuàng)投成立剛開始，他們就對國際國內(nèi)知名的投資機構(gòu)進行比較研究，從一開始就設(shè)立了項目管理委員會、投資委員會、風(fēng)險控制部、投后管理部，并由此建立了屬于自己特色的管理制度及新型的LP／GP關(guān)系。
“我們的一大創(chuàng)新就是LP決策委員會制度。我們的投資決策委員會很透明，一共有7個委員，包括我和徐總。而在40－50個LP當中，一般會選出5個出資代表進入投資委員會，由這些成熟的企業(yè)家最終做決策，提出行業(yè)和風(fēng)險控制等方面的意見，同時對所投企業(yè)的團隊是否可信做出判斷，盡量排除一些不確定性因素。除了投資以外，對于所投企業(yè)上市之后何時退出，同樣也需要投資委員會進行決策。”陳越孟介紹。
而為了保障投資的安全性，從GP角度上，他們還成立了項目委員會，從技術(shù)上對企業(yè)的風(fēng)險進行考核，“比如對所投企業(yè)是否要簽訂對賭協(xié)議，何時簽訂回購協(xié)議，對其進行財務(wù)審核和法律審核等，這些技術(shù)層面的問題由我們GP負責。LP與GP之間分工明確，充分溝通，使得我們的投資決策科學(xué)、嚴謹又高效。而LP所自有的項目資源和人脈關(guān)系還與我們形成了有效嫁接，形成良性互動，最終促成了浙商創(chuàng)投得快速發(fā)展。”陳越孟表示。
從成立至今，浙商創(chuàng)投已投資了將近30個項目，其中鄭煤機、華策影視、迪威視訊等項目的掛牌上市驗證了浙商創(chuàng)投的創(chuàng)新制度。
根據(jù)浙商創(chuàng)投的管理制度，項目經(jīng)理在投資一個項目時會有一定的“模擬”跟投額度。管理公司與投資經(jīng)理簽訂合同，如果其投資的項目成功上市，會有數(shù)百萬甚至更多的獎勵；如果項目不好，虧掉了，那么投資經(jīng)理就要欠公司的錢，從其他獎金當中扣除。而對于這些投資部門的人員，每年還要進行評定，根據(jù)其投資項目的數(shù)量、退出收益和其他綜合表現(xiàn)等對其進行評分，用評分來換取管理公司的分紅權(quán)。而對于風(fēng)險控制部門來說，則根據(jù)其對擬投項目風(fēng)險揭示的貢獻進行評分，然后進行相應(yīng)獎勵。
“這從另一個角度保證了我們的核心競爭力，同時也讓我們更有信心面對浙商創(chuàng)投的未來發(fā)展。雖然有很多人質(zhì)疑這類民營PE，但從自身角度講，不同的土壤里會長出不同的草，我自認為我們是經(jīng)過改良化的PE，更適合中國的土壤，起碼獲得了LP的認可，讓我們的融資更迅速，過程更簡單。其實，我們的LP里也有投資過外資PE的，他們一般只收到一些財務(wù)簡報。因此面對大牌PE的失敗案例，LP們感覺很冤枉，GP是在自己不知情的情況下投了進去，而自己卻要承受損失。因此我個人認為，外資模式不一定適合中國。”陳越孟告訴《融資中國》記者。在他看來，錢多錢少并不是問題，關(guān)鍵是能否獲得企業(yè)家的認可，而企業(yè)家出身的背景則讓浙商創(chuàng)投獲得了天然優(yōu)勢，其未來的發(fā)展也更明朗。
